Las pymes pueden crecer adaptándose a la crisis
- En la incertidumbre, las grandes empresas tienden a ser conservadoras y eso abre espacio para que las pymes innoven y crezcan.
- El reto no es solo “conseguir crédito”: también es aprender a usar el financiamiento como herramienta de crecimiento.
- La moderación —crecer más lento pero eficiente— se vuelve una ventaja en un entorno de capital más escaso.
- Crowdfunding y decisiones basadas en datos aparecen como palancas clave para sostener el crecimiento y pivotar a tiempo.
Desafíos del financiamiento para emprendedores en México
En México, hablar de crecimiento de pymes en 2025 implica hablar de financiamiento, pero no únicamente desde la óptica de “falta de opciones”. El desafío es más complejo: combina acceso desigual, costos financieros, requisitos y, sobre todo, una brecha de educación financiera que termina frenando decisiones de expansión.
Fernando Padilla, fundador y CEO de Grupo Alifintech y vocero de la Asociación de Emprendedores de México (ASEM), lo resume desde una idea que se repite en el ecosistema: el año es retador, pero también abre oportunidades. En épocas de incertidumbre, dice, las grandes empresas suelen jugar un papel conservador; esa cautela deja espacios para que emprendedores y pymes innoven, prueben y ganen terreno. El problema es que, para capturar esa ventana, muchas veces se necesita capital: para inventario, tecnología, contratación, marketing o para resistir ciclos de cobro más largos.
El dato que pone contexto es claro: según la ASEM, 35% de los emprendedores no han tenido acceso a créditos en México. A primera vista, podría interpretarse como un mercado cerrado o insuficiente. Sin embargo, el propio diagnóstico de Padilla apunta a otra capa: el obstáculo no es solo la oferta, sino la manera en que se entiende el financiamiento dentro de la empresa. En crisis, el crédito puede ser un puente; pero si se percibe como “deuda peligrosa” o como algo innecesario, se vuelve un recurso que ni siquiera se intenta.
A esto se suma el entorno macro: el panorama global de 2025 se describe como una mezcla de resiliencia y fragilidad, con crecimiento más lento y presiones como inflación y tensiones geopolíticas. En ese contexto, el costo del dinero y la cautela de los intermediarios tienden a aumentar, lo que endurece el camino para negocios pequeños. El resultado es un círculo: la pyme necesita capital para crecer, pero el entorno eleva la exigencia; y si además falta preparación financiera, la empresa se autoexcluye o toma decisiones defensivas.
El reto, entonces, no es romantizar el “crecer sin deuda”, sino entender cuándo el financiamiento ayuda a construir capacidades: digitalización, eficiencia operativa y adaptación. En tiempos de crisis, la diferencia entre sobrevivir y crecer suele estar en la combinación de liquidez, disciplina y claridad estratégica.
La percepción del financiamiento entre los emprendedores
Uno de los hallazgos más reveladores del diagnóstico citado por la ASEM no está solo en el porcentaje de emprendedores sin crédito, sino en lo que piensan quienes no lo han obtenido. Fernando Padilla señala que, entre quienes no han accedido a financiamiento, más del 77% afirma que ni siquiera lo necesita. Ese dato cambia la conversación: el problema no se reduce a “no me prestan”, sino a “no lo considero una herramienta”.
Padilla lo plantea de forma directa: “No es porque no haya opciones, es porque el empresario cree que no lo necesita y ahí está donde está el gran reto. El emprendedor mexicano tiene que empezar a aprender a utilizar el financiamiento como su herramienta de crecimiento”. La frase es importante porque desplaza el foco hacia la educación financiera y hacia la cultura empresarial: cómo se evalúa el riesgo, cómo se planea el crecimiento y cómo se decide invertir.
En la práctica, esa percepción puede tener varias raíces. En crisis, el instinto natural es proteger caja: reducir gastos, evitar compromisos y operar “a lo seguro”. Pero esa prudencia, llevada al extremo, puede convertirse en inmovilidad. Si una pyme no invierte en tecnología, canales digitales o mejoras operativas, queda expuesta a competidores más ágiles. Y si no construye colchones de liquidez, cualquier cambio del mercado —una caída de demanda, un aumento de costos o un retraso en pagos— puede golpear con más fuerza.
La falta de educación financiera aparece como el factor de fondo. No se trata de promover endeudamiento indiscriminado, sino de comprender conceptos básicos: costo del capital, flujo de efectivo, plazos, capacidad de pago y retorno esperado. Sin esa base, el crédito se percibe como amenaza, no como palanca. Y, en sentido inverso, también puede ocurrir lo contrario: tomar financiamiento sin entenderlo, lo que incrementa el riesgo de sobreendeudamiento o de usar recursos para gastos que no generan retorno.
En un entorno donde el capital se volvió más escaso para startups en los últimos años —según la lectura del ecosistema—, la percepción del financiamiento también se cruza con expectativas. Cuando hubo abundancia de capital, muchas empresas crecieron con la idea de que siempre habría una siguiente ronda. Con la “sequía” posterior, la conversación cambió: ahora importa más la eficiencia, la moderación y la capacidad de sostenerse.
La conclusión es incómoda pero útil: el financiamiento no es solo un producto financiero; es una decisión estratégica. Y la estrategia depende de cómo el emprendedor interpreta su realidad, su mercado y su capacidad de ejecución.
Flexibilidad de las PYMES frente a las grandes empresas
En tiempos de incertidumbre, la flexibilidad se convierte en una ventaja competitiva. Fernando Padilla sostiene que las pymes suelen ser más flexibles al cambio que las grandes compañías, algo que —subraya— ya se demostró durante la pandemia de Covid-19. La afirmación no idealiza a las pequeñas empresas; más bien describe una diferencia estructural: menos capas de decisión, ciclos más cortos y mayor cercanía con el cliente.
Esa flexibilidad se nota en la velocidad para ajustar oferta, canales y operación. Cuando el mercado cambia, una gran empresa puede tardar más en reorganizar presupuestos, renegociar contratos o rediseñar procesos. En cambio, una pyme puede probar una nueva línea de producto, cambiar su estrategia comercial o modificar su logística con menos fricción interna. En crisis, esa capacidad de reacción puede ser la diferencia entre perder participación o capturar demanda insatisfecha.
La flexibilidad, sin embargo, no es automática ni gratuita. Para convertirla en crecimiento, la pyme necesita herramientas: información para decidir, procesos mínimos para ejecutar y, muchas veces, financiamiento para sostener el cambio. La pandemia dejó una lección: adaptarse rápido es vital, pero también lo es hacerlo con control. Cambiar de rumbo sin medir puede ser tan riesgoso como no cambiar.
Aquí entra el vínculo con la transformación digital, que en los últimos años se aceleró. El mercado se mueve hacia comercio electrónico, automatización y uso de herramientas digitales. Las pymes que siguen operando con métodos tradicionales quedan vulnerables. La flexibilidad, entonces, también implica adoptar tecnología: no como moda, sino como infraestructura para responder a un consumidor que cambia hábitos y expectativas.
En el fondo, la ventaja de la pyme es su capacidad de “aprender en vivo”: escuchar al cliente, ajustar rápido y ejecutar sin burocracia. En 2025, con un entorno económico descrito como resiliente pero frágil, esa agilidad puede ser el activo más valioso, siempre que se combine con una gestión financiera y operativa que evite quedarse sin “batería”: sin dinero o sin capacidad de transformarse.
La importancia del ‘failing forward’ en el emprendimiento
Silvina Moschini, fundadora y CEO de Unicorns, pone sobre la mesa un concepto que suele incomodar, pero que en crisis se vuelve central: failing forward, la capacidad de seguir fallando y aprendiendo. No se trata de glorificar el error, sino de reconocer que el emprendimiento —especialmente en entornos cambiantes— exige iteración: probar, medir, corregir y volver a intentar.
Moschini vincula esta idea con el cambio de ciclo que vivieron las startups. Tras dos años en los que la escasez de capital obligó a replantear prioridades, muchos founders tuvieron que girar hacia una dirección más lenta, pero más eficiente. En su lectura, el ecosistema pasó de un crecimiento acelerado antes de la pandemia a una etapa de “sequía” de capital. La frase que usa para ilustrarlo es contundente: “Hubo mucha inyección de capital y todos eran unicornios, ahora no quedaron ni en pequeños ponys”. Más allá del tono, el mensaje es claro: el contexto cambió y las reglas también.
En ese nuevo entorno, fallar rápido y aprender no es un lujo; es una forma de supervivencia. Cuando el capital es abundante, los errores pueden “comprarse” con más inversión. Cuando el capital se restringe, cada error cuesta más. Por eso, el failing forward se vuelve una disciplina: diseñar experimentos controlados, evitar apuestas ciegas y construir aprendizaje con el menor costo posible.
La idea también conecta con la necesidad de pivotar. Pivotar no es improvisar: es cambiar de manera eficiente y radical ante un cambio de tendencia en el mercado. Para hacerlo bien, la empresa debe aceptar que su primera hipótesis puede ser incorrecta. Y debe tener la cultura interna para reconocerlo sin que eso se viva como fracaso personal.
En México, donde además existe una brecha de educación financiera señalada por la ASEM, el failing forward puede extenderse a la gestión del dinero: aprender a usar financiamiento, a planear flujos y a medir retornos. En crisis, el aprendizaje no solo es de producto o mercado; también es de administración.
La lección de Moschini es pragmática: el emprendedor que avanza no es el que “no falla”, sino el que convierte el error en información y ajusta antes de quedarse sin margen. En un mercado que cambia, la capacidad de aprender más rápido que la competencia es, en sí misma, una ventaja competitiva.
Moderación como clave del crecimiento en startups
La palabra “moderación” no suele asociarse con el imaginario startup, acostumbrado a narrativas de hipercrecimiento. Sin embargo, Silvina Moschini plantea que la moderación se está convirtiendo en la clave del crecimiento. La idea nace de un cambio de época: después de años de abundancia de capital, el ecosistema enfrentó una etapa de escasez que obligó a replantear prioridades.
Moschini describe un arco de tres años en el que el panorama se movió desde un crecimiento exponencial previo a la pandemia hacia una sequía de capital. En ese tránsito, muchas empresas tuvieron que ajustar expectativas: menos gasto impulsivo, más foco en eficiencia. La moderación, en este sentido, no significa renunciar a crecer, sino crecer con fundamentos: con control de costos, claridad de métricas y una ruta más sostenible.
En la práctica, moderación se traduce en decisiones concretas: priorizar lo que genera valor, recortar lo accesorio y evitar estrategias que dependen de financiamiento infinito. También implica aceptar que el crecimiento puede ser más lento, pero más resistente. En crisis, esa resistencia importa: un negocio que crece a un ritmo manejable puede adaptarse mejor a shocks de demanda, cambios de precios o ajustes regulatorios.
La moderación también dialoga con el concepto de “batería” que Moschini menciona al hablar de los emprendedores que ganan: no quedarse sin plata o sin capacidad de transformarse. Si una startup quema caja sin construir capacidades reales, se queda sin batería. Si, en cambio, invierte con disciplina —en tecnología útil, en procesos, en talento clave—, puede sostenerse incluso cuando el mercado se vuelve más duro.
Este enfoque no es exclusivo de startups tecnológicas. Para pymes tradicionales, la moderación puede ser igual de relevante: crecer sin perder control del flujo de efectivo, sin comprometer la operación y sin depender de un solo canal. En un entorno global descrito como de crecimiento más lento y con vulnerabilidades, la moderación funciona como un amortiguador.
La paradoja es que la moderación puede acelerar el crecimiento a largo plazo. Al evitar decisiones impulsivas, la empresa reduce errores costosos y gana tiempo para aprender. Y, en un mercado donde las grandes empresas se vuelven conservadoras, una pyme moderada pero ágil puede ocupar espacios con menos riesgo que una pyme que apuesta todo a una sola jugada.
Estrategias de crowdfunding para el crecimiento empresarial
En el debate sobre financiamiento, Silvina Moschini propone romper una idea muy extendida: que la única forma de fondear una compañía son los fondos de inversión. Su experiencia personal es el argumento más fuerte: afirma que llevó a su compañía a una valuación de 1,000 millones de dólares a partir de estrategias de crowdfunding. El dato no pretende ser receta universal, pero sí evidencia que existen rutas alternativas para levantar capital y construir comunidad.
El crowdfunding, entendido como financiamiento colectivo, puede funcionar como una vía para diversificar fuentes de capital. En un entorno donde el acceso a crédito no es uniforme y donde el capital para startups se volvió más escaso, explorar alternativas se vuelve parte de la estrategia. Además, el crowdfunding no solo aporta dinero: puede aportar validación de mercado, visibilidad y una base de seguidores que se convierten en clientes o promotores.
Para pymes, la clave está en la alineación: el crowdfunding funciona mejor cuando el proyecto es entendible, comunicable y capaz de generar confianza. En crisis, la confianza es un activo. Por eso, la preparación —financiera y narrativa— importa tanto como la idea. Si el emprendedor no domina sus números, su propuesta pierde credibilidad. Y si no puede explicar con claridad en qué se usará el capital y cómo se sostendrá el crecimiento, el financiamiento colectivo se vuelve cuesta arriba.
Moschini sugiere, además, que el ecosistema está buscando crecimiento sostenido en sectores diversos. En la convocatoria abierta para una nueva temporada de Unicorn Hunters, se menciona interés por startups enfocadas en áreas como sporter, fashion tech, future commerce, biotecnología, proyectos que vinculen tecnología con comunidades de artesanos y fintech. Esa diversidad sugiere que el crowdfunding puede adaptarse a distintos modelos: desde tecnología aplicada hasta proyectos con impacto comunitario.
En términos estratégicos, el crowdfunding también encaja con la moderación: puede permitir levantar capital sin depender exclusivamente de rondas tradicionales, y con ello sostener un crecimiento más controlado. No elimina riesgos —ninguna fuente de financiamiento lo hace—, pero amplía el menú.
En México, donde una parte relevante de emprendedores ni siquiera considera necesario el financiamiento, el crowdfunding puede tener un efecto adicional: obligar a ordenar la propuesta, medir demanda y profesionalizar la comunicación. En crisis, esa disciplina puede ser tan valiosa como el capital recaudado.
Decisiones basadas en datos: un imperativo para emprendedores
Para 2025, Silvina Moschini identifica una señal de alerta —una red flag— que puede definir el destino de una empresa: que los emprendedores no estén preparados para tomar decisiones basadas en datos y para hacer pivot cuando el mercado lo exija. En un entorno donde “la única realidad es que los mercados cambian”, decidir por intuición sin medición se vuelve un riesgo mayor.
La idea no es convertir a cada pyme en un laboratorio de analítica avanzada, sino instalar una cultura mínima de evidencia: medir ventas, márgenes, costos, comportamiento del cliente y desempeño de canales. Cuando el capital es más escaso, el margen de error se reduce. Por eso, los datos funcionan como brújula: ayudan a priorizar, a detectar señales tempranas y a evitar inversiones que no se justifican.
Moschini lo expresa con una metáfora que resume el desafío: los emprendedores que ganan son los que no se quedan sin batería, ni por falta de dinero ni por falta de capacidad de transformarse. La batería, en este sentido, también es información. Una empresa que no mide se queda “a oscuras”: no sabe qué producto funciona, qué canal convierte o qué costo está creciendo silenciosamente.
El pivot —cambiar de manera eficiente y radical— depende de esa información. Pivotar no es cambiar por ansiedad; es cambiar porque los datos muestran que el mercado se movió o que la hipótesis inicial no se sostiene. En crisis, los cambios de tendencia pueden ser rápidos: variaciones en consumo, en precios, en disponibilidad de capital. Sin datos, la empresa reacciona tarde.
La transformación digital, acelerada desde la pandemia, también empuja hacia decisiones basadas en datos. El mercado se mueve hacia e-commerce, automatización e inteligencia artificial, y eso genera más información disponible. Pero tener datos no es lo mismo que usarlos. La pyme necesita convertirlos en decisiones: ajustar inventario, optimizar campañas, mejorar experiencia del cliente, redefinir precios o priorizar segmentos.
Aquí vuelve a aparecer la educación financiera señalada por la ASEM. Tomar decisiones basadas en datos incluye entender el flujo de efectivo, el costo del capital y la rentabilidad real. Si el emprendedor cree que no necesita financiamiento, quizá también está subestimando oportunidades o riesgos que los números revelarían.
En 2025, el imperativo no es “ser data-driven” por moda, sino por supervivencia. En un mercado cambiante, la empresa que mide y aprende tiene más probabilidades de pivotar a tiempo y sostener su crecimiento.
Preparación para el cambio en el mercado
La preparación para el cambio no es un discurso motivacional; es una condición operativa. Silvina Moschini insiste en que los mercados cambian. Esa frase condensa dos dimensiones de preparación: financiera y estratégica.
En lo financiero, la preparación se relaciona con el uso inteligente del financiamiento y con la disciplina de caja. El diagnóstico de la ASEM sobre la falta de educación financiera y la percepción de que “no se necesita” crédito sugiere que muchas pymes podrían estar subestimando el valor de construir margen de maniobra. En crisis, el margen de maniobra es tiempo: tiempo para ajustar, renegociar, cambiar de canal o rediseñar oferta.
En lo estratégico, la preparación se conecta con la capacidad de pivotar. Pivotar implica aceptar que el mercado puede moverse en direcciones inesperadas. La pandemia fue un ejemplo de cambio abrupto; y el periodo posterior, con escasez de capital para startups, fue otro. En ambos casos, las empresas que sobrevivieron fueron las que ajustaron prioridades y se movieron hacia modelos más eficientes.
La preparación también se alimenta de la flexibilidad que Padilla atribuye a las pymes. Ser flexible no es solo reaccionar rápido; es tener estructuras ligeras que permitan cambiar sin romperse. Eso puede incluir procesos simples, equipos con roles claros y adopción de herramientas digitales que faciliten operar en distintos escenarios.
El contexto global descrito para 2025 —crecimiento más lento, presiones inflacionarias y vulnerabilidades financieras— refuerza la necesidad de anticipación. No se trata de predecir el futuro con exactitud, sino de diseñar la empresa para resistir variaciones: en demanda, en costos, en acceso a capital. En ese sentido, la moderación que Moschini defiende se vuelve parte de la preparación: crecer con eficiencia para no depender de condiciones perfectas.
Finalmente, la preparación también es mental: failing forward. Si el emprendedor no tolera el error, se aferra a decisiones que ya no funcionan. Si, en cambio, aprende y ajusta, convierte el cambio en oportunidad. En un año de retos y oportunidades, como lo describe Padilla, la preparación es lo que permite que la oportunidad no se quede en discurso.
Oportunidades de crecimiento para las PYMES en 2025
Aunque 2025 se perfila como un año de incertidumbre, el propio ecosistema reconoce que la crisis abre oportunidades. Fernando Padilla lo plantea con claridad: cuando las grandes empresas adoptan una postura conservadora, se abre la puerta para que emprendedores innoven y crezcan. Esa oportunidad no es abstracta: se manifiesta en nichos desatendidos, en nuevas necesidades del consumidor y en espacios donde la velocidad importa más que la escala.
Una primera oportunidad está en la innovación. En entornos cambiantes, innovar no siempre significa inventar algo radical; puede ser ajustar procesos, mejorar experiencia del cliente o crear nuevas combinaciones de producto y canal. La ventaja de la pyme es su flexibilidad: puede probar y corregir con rapidez. La pandemia mostró que esa capacidad de adaptación es real, y en 2025 puede volver a ser diferencial.
Otra oportunidad está en la diversificación de financiamiento. Moschini insiste en que no hay que pensar que la única vía son los fondos de inversión. Su caso, con una valuación de 1,000 millones de dólares apoyada en crowdfunding, muestra que existen alternativas. Para pymes, esto puede traducirse en explorar financiamiento colectivo como complemento o como estrategia principal, especialmente si el crédito tradicional no llega o si se busca construir comunidad alrededor del producto.
También hay oportunidades sectoriales vinculadas a tendencias de crecimiento sostenido. Moschini menciona que en Unicorn Hunters buscan impulsar startups en áreas diversas: sporter, fashion tech, future commerce, biotecnología, proyectos que conecten tecnología con comunidades de artesanos y fintech. Esa lista sugiere dónde se percibe potencial: tecnología aplicada a comercio, innovación en moda, biotecnología, inclusión de comunidades productivas y servicios financieros digitales. Para pymes mexicanas, estas áreas pueden ser inspiración o terreno directo de expansión, dependiendo del modelo.
La oportunidad más transversal, sin embargo, es la profesionalización: decisiones basadas en datos, capacidad de pivotar y moderación en el crecimiento. En un entorno de capital más escaso, la empresa que mide, aprende y ajusta puede ganar participación incluso sin grandes presupuestos. La eficiencia se vuelve ventaja competitiva.
Finalmente, la oportunidad está en el cambio cultural respecto al financiamiento. Si el gran reto es que muchos emprendedores creen que no lo necesitan, entonces mejorar educación financiera puede desbloquear crecimiento. No porque el crédito sea obligatorio, sino porque entenderlo permite elegir: cuándo usarlo, cuánto, para qué y con qué retorno esperado.
Crecer no será necesariamente crecer rápido. Será crecer con resiliencia: capturar oportunidades que aparecen cuando otros se detienen, sin perder la capacidad de sostenerse cuando el mercado vuelva a girar.
Reflexiones finales sobre el emprendimiento en tiempos de crisis
La importancia de la resiliencia en las pymes
La resiliencia no es solo aguantar: es adaptarse sin perder el rumbo. En el contexto descrito por líderes del ecosistema, las pymes tienen una ventaja estructural: flexibilidad. Fernando Padilla sostiene que, en épocas difíciles, suelen ser más flexibles al cambio que las grandes compañías, algo que se evidenció en la pandemia. Esa flexibilidad, bien gestionada, se convierte en resiliencia: capacidad de ajustar operación, oferta y estrategia sin colapsar.
Pero la resiliencia también depende de recursos. Moschini lo resume con la idea de no quedarse sin dinero ni sin capacidad de transformarse. Para una pyme, eso implica cuidar caja, evitar decisiones impulsivas y construir opciones de financiamiento. En crisis, la resiliencia se mide en semanas de oxígeno y en velocidad de reacción.
Oportunidades emergentes en el panorama económico
La incertidumbre suele frenar a los grandes jugadores, y esa cautela abre espacios. Padilla lo plantea como una oportunidad para emprendedores: innovar y crecer cuando otros se vuelven conservadores. En 2025, ese espacio puede aparecer en nichos, en nuevas demandas y en sectores con potencial de desarrollo.
Moschini menciona áreas diversas donde se busca crecimiento sostenido: sporter, fashion tech, future commerce, biotecnología, proyectos que vinculen tecnología con comunidades de artesanos y fintech. Más que una lista cerrada, es una señal: hay apetito por modelos que combinen tecnología, eficiencia y propuestas claras de valor.
El papel de la educación financiera en el crecimiento empresarial
El dato de la ASEM es contundente: 35% de emprendedores no han tenido acceso a créditos, pero el problema de fondo —según Padilla— es la falta de educación financiera. Y el indicador más revelador es que más del 77% de quienes no obtuvieron financiamiento dicen no necesitarlo.
Esa percepción puede limitar el crecimiento. No porque toda empresa deba endeudarse, sino porque sin educación financiera se toman decisiones a ciegas: se subestima el costo de oportunidad, se confunde prudencia con inmovilidad o se evita invertir en capacidades clave. Aprender a usar el financiamiento como herramienta —en palabras de Padilla— es parte de profesionalizar la pyme.
Innovación y sostenibilidad como motores de cambio
En el ecosistema, la innovación aparece como respuesta natural a la crisis: cuando el mercado cambia, la empresa debe cambiar con él. Moschini añade que la moderación se vuelve clave: crecer más lento, pero más eficiente. Esa combinación —innovar con disciplina— es la que permite sostenerse en un entorno de capital más escaso.
La sostenibilidad, entendida como crecimiento sostenido y no como expansión efímera, se vuelve el objetivo. No se trata de perseguir etiquetas, sino de construir empresas que puedan pivotar, medir y adaptarse. En 2025, la crisis no elimina las oportunidades: las redistribuye. Y las pymes que aprendan a leer datos, a financiarse con inteligencia y a fallar hacia adelante estarán mejor posicionadas para capturarlas.
Fuentes y alcance: Este artículo se basa en declaraciones y cifras reportadas por Expansión (ASEM; Fernando Padilla) y en el marco de análisis citado sobre el contexto económico global de 2025. Las menciones a Silvina Moschini (failing forward, moderación, pivot y crowdfunding) se presentan como perspectivas del ecosistema emprendedor.
Contexto editorial: El enfoque está orientado a pymes y negocios que procesan pagos en línea en México, con énfasis en decisiones de financiamiento, digitalización y gestión del riesgo.
